Σε μια συνέντευξη που δημοσιεύθηκε στο Motley Fool το 2008, ο Jim Keyes, ο τότε διευθύνων σύμβουλος της Blockbuster μίλησε για τη διστακτικότητα της εταιρείας να επενδύσει στην παροχή ψηφιακού περιεχομένου εκείνη την περίοδο επειδή δεν ήθελε να διακινδυνεύσει τα χρήματα των μετόχων της εταιρείας σε μια αγορά που δεν ήταν ακόμα εμπορική. Ο κ. Keyes επίσης πίστευε ότι, οι τότε ανερχόμενες, εταιρείες όπως η Netflix και η Redbox οι οποίες λειτουργούσαν υπό διαφορετικά επιχειρηματικά μοντέλα, δεν αποτελούσαν απειλή για την εταιρεία του.
Η Blockbuster ξεκίνησε το 1985 στην Αμερική αρχικά ως μια εταιρεία ενοικίασης και πώλησης βιντεοκασετών και βιντεοπαιχνιδιών μέσω μιας αλυσίδας καταστημάτων κι αργότερα, συμπεριέλαβε και ταινίες σε DVD και Blu-ray στα προϊόντα της.
Κοιτάζοντας το πώς εξελίχθηκε η βιομηχανία μερικές δεκαετίες αργότερα μπορεί κανείς να καταλάβει γιατί η Blockbuster όδευε προς αργό θάνατο. Η εταιρεία δεν αντιλήφθηκε έγκαιρα τον μεγάλο αντίκτυπο που θα είχε μια σημαντική τεχνολογική εξέλιξη στην αγορά. H εξάπλωση του DVD επέτρεψε στην Netflix να μεγαλώσει αρχικά μέσω της υπηρεσίας ενοικίασης και αποστολής DVD ταινιών ταχυδρομικώς στον καταναλωτή και στη Redbox να παρέχει τη δυνατότητα να νοικιάζει κάποιος εύκολα και μόλις με ένα δολλάριο ταινίες και παιχνίδια σε DVD από μηχανήματα αυτόματης πώλησης που είχε στήσει σε πολυσύχναστα μέρη όπως σούπερμαρκετ και φαρμακεία. Η Blockbuster έκανε ένα ακόμα μεγάλο στρατηγικό λάθος. Άργησε να επενδύσει στην ανερχόμενη τάση ψηφιακής διανομής ταινιών. Παρέμεινε πιστή στο αρχικό της επιχειρηματικό μοντέλο το οποίο στόχευε στην προσέλκυση πελατών στα καταστήματα της. ‘Ετσι άνοιξε ο δρόμος για τη Netflix για να διεκδικήσει την ψηφιακή αγορά και να γίνει η δέκατη μεγαλύτερη διαδικτυακή εταιρεία σήμερα στον κόσμο με έσοδα που φτάνουν τα 8.8 δις. δολλάρια. Όταν η Blockbuster προσπάθησε να μπει στο παιχνίδι προσφέροντας DVD-by-mail, streaming media και video-on-demand υπηρεσίες ήταν πια αργά. Η εταιρεία κύρηξε πτώχευση το 2010, εξαγοράστηκε σε δημοπρασία από τη DISH το 2011, κι από τα 9.000 καταστήματα που κάποτε είχε στον κόσμο πλέον έχουν απομείνει μόνο 10 στις Η.Π.Α.
Η Blockbuster ξεκίνησε το 1985 στην Αμερική αρχικά ως μια εταιρεία ενοικίασης και πώλησης βιντεοκασετών και βιντεοπαιχνιδιών μέσω μιας αλυσίδας καταστημάτων κι αργότερα, συμπεριέλαβε και ταινίες σε DVD και Blu-ray στα προϊόντα της.
Κοιτάζοντας το πώς εξελίχθηκε η βιομηχανία μερικές δεκαετίες αργότερα μπορεί κανείς να καταλάβει γιατί η Blockbuster όδευε προς αργό θάνατο. Η εταιρεία δεν αντιλήφθηκε έγκαιρα τον μεγάλο αντίκτυπο που θα είχε μια σημαντική τεχνολογική εξέλιξη στην αγορά. H εξάπλωση του DVD επέτρεψε στην Netflix να μεγαλώσει αρχικά μέσω της υπηρεσίας ενοικίασης και αποστολής DVD ταινιών ταχυδρομικώς στον καταναλωτή και στη Redbox να παρέχει τη δυνατότητα να νοικιάζει κάποιος εύκολα και μόλις με ένα δολλάριο ταινίες και παιχνίδια σε DVD από μηχανήματα αυτόματης πώλησης που είχε στήσει σε πολυσύχναστα μέρη όπως σούπερμαρκετ και φαρμακεία. Η Blockbuster έκανε ένα ακόμα μεγάλο στρατηγικό λάθος. Άργησε να επενδύσει στην ανερχόμενη τάση ψηφιακής διανομής ταινιών. Παρέμεινε πιστή στο αρχικό της επιχειρηματικό μοντέλο το οποίο στόχευε στην προσέλκυση πελατών στα καταστήματα της. ‘Ετσι άνοιξε ο δρόμος για τη Netflix για να διεκδικήσει την ψηφιακή αγορά και να γίνει η δέκατη μεγαλύτερη διαδικτυακή εταιρεία σήμερα στον κόσμο με έσοδα που φτάνουν τα 8.8 δις. δολλάρια. Όταν η Blockbuster προσπάθησε να μπει στο παιχνίδι προσφέροντας DVD-by-mail, streaming media και video-on-demand υπηρεσίες ήταν πια αργά. Η εταιρεία κύρηξε πτώχευση το 2010, εξαγοράστηκε σε δημοπρασία από τη DISH το 2011, κι από τα 9.000 καταστήματα που κάποτε είχε στον κόσμο πλέον έχουν απομείνει μόνο 10 στις Η.Π.Α.
| Η δήλωση του κ. Keyes στην συνέντευξη του Motley Fool συνοψίζει τους λόγους για τους οποίους οι μεγάλες εταιρείες δυσκολεύονται να καινοτομήσουν. ‘Ενας λόγος είναι γιατί οι μεγάλες εταιρείες προτιμούν την προβλεψιμότητα από την αλλαγή, τα έσοδα και τα κέρδη δηλαδή από το ρίσκο. Ένας άλλος λόγος είναι γιατί οι επιτυχίες του παρελθόντος μπορεί να παγιδεύσουν μια εταιρεία στο να πιστεύει ότι πρέπει να συνεχίζει να λειτουργεί με τον ίδιο τρόπο και στο μέλλον, όπως συνέβη στην περίπτωση της Blockbuster. | Οι μεγάλες επιχειρήσεις προτιμούν την προβλεψιμότητα από την αλλαγή, τα έσοδα και τα κέρδη δηλαδή από το ρίσκο. |
Γιατί οι μεγάλες εταιρείες δεν λειτουργούν σαν startups.
H ψηφιακή εποχή έχει συμβάλλει στην άνθηση νεοφυών επιχειρήσεων αλλά οι μεγάλες επιχειρήσεις παραμένουν δυσκίνητες. Μια νεοφυής επιχείρηση λειτουργεί ως ένας ευέλικτος οργανισμός, πειραματίζεται με επιχειρηματικά μοντέλα και τακτικές μάρκετινγκ και ψάχνει να βρει τη θέση της στην αγορά. Η επιτυχία μιας startup μετριέται από το ρυθμό ανάπτυξης της, ο οποίος είναι ένας σημαντικός δείκτης για να εξασφαλήσει τον επόμενο γύρο χρηματοδότησης και την περαιτέρω ανάπτυξη της επιχείρησης.
Μια μεγάλη εταιρεία, από την άλλη, είναι ένας ώριμος οργανισμός. Έχει ένα αποδεδειγμένο επιχειρηματικό μοντέλο και ο κύριος σκοπός της είναι η εκτέλεση αυτού του μοντέλου. Απασχολεί μεγάλο αριθμό υπαλλήλων κι έχει λειτουργικές διαδικασίες που συχνά την κάνουν να κινείται και να αποφασίζει πιο αργά από μια νεοφυής επιχείρηση. Σε αντίθεση με μια startup που επιδιώκει να αναπτυχθεί ραγδαία μια μεγάλη εταιρεία στοχεύει στο να αυξήσει τα κέρδη της και να κάνει ευτυχισμένους τους μετόχους της.
H ψηφιακή εποχή έχει συμβάλλει στην άνθηση νεοφυών επιχειρήσεων αλλά οι μεγάλες επιχειρήσεις παραμένουν δυσκίνητες. Μια νεοφυής επιχείρηση λειτουργεί ως ένας ευέλικτος οργανισμός, πειραματίζεται με επιχειρηματικά μοντέλα και τακτικές μάρκετινγκ και ψάχνει να βρει τη θέση της στην αγορά. Η επιτυχία μιας startup μετριέται από το ρυθμό ανάπτυξης της, ο οποίος είναι ένας σημαντικός δείκτης για να εξασφαλήσει τον επόμενο γύρο χρηματοδότησης και την περαιτέρω ανάπτυξη της επιχείρησης.
Μια μεγάλη εταιρεία, από την άλλη, είναι ένας ώριμος οργανισμός. Έχει ένα αποδεδειγμένο επιχειρηματικό μοντέλο και ο κύριος σκοπός της είναι η εκτέλεση αυτού του μοντέλου. Απασχολεί μεγάλο αριθμό υπαλλήλων κι έχει λειτουργικές διαδικασίες που συχνά την κάνουν να κινείται και να αποφασίζει πιο αργά από μια νεοφυής επιχείρηση. Σε αντίθεση με μια startup που επιδιώκει να αναπτυχθεί ραγδαία μια μεγάλη εταιρεία στοχεύει στο να αυξήσει τα κέρδη της και να κάνει ευτυχισμένους τους μετόχους της.
| Πώς η εταιρική καινοτομία αγγίζει τους πελάτες. Κοιτάζοντας την επιχειρηματική κοινότητα, η ανάγκη για δημιουργικότητα είναι προφανής, αλλά η εταιρική καινοτομία ως ξεχωριστή διαδικασία έχει γίνει όλο και πιο δημοφιλές θέμα συζήτησης. Οι περισσότεροι άνθρωποι όταν μιλούν για καινοτομία, αναφέρονται στην προϊοντική καινοτομία. Μια εταιρεία δηλάδει εισάγει ένα νέο προϊόν που διαταράσσει έναν τομέα, όπως όταν η Apple εισήγαγε το iPhone, το οποίο άλλαξε δραστικά τον τρόπο με τον οποίο οι καταναλωτές χρησιμοποιούν τα κινητά τους τηλέφωνα. Η εταιρική καινοτομία, ωστόσο, δεν περιορίζεται μόνο στο προϊόν. Οι μεγάλες εταιρείες μπορούν να καινοτομήσουν και σε άλλους τομείς, όπως στον τρόπο που λειτουργούν, στο επιχειρηματικό τους μοντέλο και στην εξυπηρέτηση πελατών. |  |
Ένα παράδειγμα καινοτομίας στη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι το cross-docking που έγινε δημοφιλής στον τομέα του λιανικού εμπορίου χάρη στον κολλοσό Wal-mart. Η διαχείριση αποθεμάτων είναι ένας πονοκέφαλος για τη μεγαλύτερη εταιρεία λιανικής στον κόσμο η οποία έχει περισσότερα από 11.000 καταστήματα παγκοσμίως και χειρίζεται εκατομμύρια προϊόντα. Το cross-docking είναι μια μέθοδος που επιτρέπει τη γρήγορη διανομή των προϊόντων. Με αυτή τη μέθοδο τα εισερχόμενα φορτηγά ξεφορτώνουν το εμπόρευμα στα κέντρα διανομής και το εμπόρευμα από εκεί μεταφέρεται σε εξερχόμενα φορτηγά που κατευθύνονται στα καταστήματα. Αυτή η διαδικασία έχει ως αποτέλεσμα το μειωμένο κόστος αποθεμάτων για την εταιρεία ενώ τα προϊόντα φθάνουν στον πελάτη γρηγορότερα.
Οι μεγάλες επιχειρήσεις μπορούν να προσφέρουν και καινοτόμους τρόπους εξυπηρέτησης πελατών. Η McDonald's, για παράδειγμα, ανακοίνωσε πρόσφατα το σχέδιό της να εγκαταστήσει ψηφιακά stand για παραγγελίες σε όλα τα καταστήματα της στις Η.Π.Α. έως τα τέλη του 2020. Με το νέο αυτό τρόπο ο πελάτης κάνει την παραγγελία του ψηφιακά μέσα στο εστιατόριο χρησιμοποιώντας οθόνες αφής, λαμβάνει το νούμερο παραγγελίας, και το φαγητό σερβίρεται στο τραπέζι του από το προσωπικό του McDonald’s. Η εταιρεία έτσι επιδιώκει να επιταχύνει τη διαδικασία παραγγελίας και να εξυπηρετήσει γρήγορα τον πελάτη.
Όταν σκεφτόμαστε την Pepsi-Cola, το μυαλό μας πηγαίνει στο δημοφιλές αναψυκτικό. Η Pepsi-Cola μπορεί να ξεκίνησε σαν μια εταιρεία ποτών αλλά στην πορεία άλλαξε το επιχειρηματικό της μοντέλο ώστε να συμπεριλάβει μια συμπληρωματική κατηγορία όταν αντιλήφθηκε ότι υπάρχει συσχέτιση μεταξύ σνακ και αναπτυξικού. Σύμφωνα με μια έρευνα αγοράς από την IRI, το 54% των Αμερικανών καταναλωτών που αγοράζουν αλμυρά σνακ αγοράζουν επίσης κι ένα ποτό. Η Pepsi-Cola έκανε το άλμα στον χώρο των τροφίμων με τη συγχώνευση με τη Frito-Lays και «γεννήθηκε» η PepsiCo. Δεν είναι τυχαίο το γεγονός ότι η τοποθέτηση των σνακ της Frito-Lay μαζί με τα ανθρακούχα ποτά της Pepsi σε ένα κατάστημα συμβάλει σε υψηλότερες πωλήσεις για την εταιρεία.
Όταν σκεφτόμαστε την Pepsi-Cola, το μυαλό μας πηγαίνει στο δημοφιλές αναψυκτικό. Η Pepsi-Cola μπορεί να ξεκίνησε σαν μια εταιρεία ποτών αλλά στην πορεία άλλαξε το επιχειρηματικό της μοντέλο ώστε να συμπεριλάβει μια συμπληρωματική κατηγορία όταν αντιλήφθηκε ότι υπάρχει συσχέτιση μεταξύ σνακ και αναπτυξικού. Σύμφωνα με μια έρευνα αγοράς από την IRI, το 54% των Αμερικανών καταναλωτών που αγοράζουν αλμυρά σνακ αγοράζουν επίσης κι ένα ποτό. Η Pepsi-Cola έκανε το άλμα στον χώρο των τροφίμων με τη συγχώνευση με τη Frito-Lays και «γεννήθηκε» η PepsiCo. Δεν είναι τυχαίο το γεγονός ότι η τοποθέτηση των σνακ της Frito-Lay μαζί με τα ανθρακούχα ποτά της Pepsi σε ένα κατάστημα συμβάλει σε υψηλότερες πωλήσεις για την εταιρεία.
Κορυφαίες προκλήσεις εταιρικής καινοτομίας.
Ο αείμνηστος Peter Drucker, ένας από τους πιο γνωστούς συγγραφείς και συμβούλους σε θέματα διοίκησης επιχειρήσεων, είπε ότι «η εταιρική κουλτούρα τρώει τη στρατηγική για πρωινό» που σημαίνει ότι η υπάρχουσα κουλτούρα ενός οργανισμού μπορεί να συμβάλλει στην επιτυχία ή την αποτυχία της εταιρικής στρατηγικής. H κορυφαία πρόκληση που αντιμετωπίζουν τα άτομα υπεύθυνα για την καινοτομία στις εταιρείες τους, σύμφωνα με μια έρευνα που δημοσιεύθηκε το 2017 από την Crowd Companies, είναι το να δημιουργηθεί μέσα στον οργανισμό μια κουλτούρα πειραματισμού και καινοτομίας. Άλλες δυσκολίες που δήλωσαν ότι αντιμετωπίζουν οι συμμετέχοντες συμπεριλαμβάνουν τη διστακτικότητα της μεσαίας διοίκησης για αλλαγή του κατεστημένου, σύγκρουση με εσωτερικές προτεραιότητες, η αναβολή της δέσμευσης για δράση και οι καθυστερήσεις σε δράσεις καινοτομίας.
Η καινοτομία απαιτεί μια εταιρική κουλτούρα που ενθαρρύνει την αποτυχία. Ο αστέρας του μπάσκετ, Michael Jordan, είχε πει κάποτε ότι «έχω αποτύχει ξανά και ξανά και αυτός είναι ο λόγος που πετυχαίνω». Το ίδιο ισχύει και για τις επιχειρήσεις. Μερικές από τις πιο γνωστές εταιρείες στον κόσμο δεν φοβούνται να πάρουν ρίσκα. Το 2006, η Coca-Cola εισήγαγε το Coca-Cola BlāK, ένα αναψυκτικό για τους λάτρεις του καφέ. Αποσύρθηκε μετά από δύο χρόνια στην αγορά. Θυμάστε όταν η Bic παρουσίασε τη σειρά Bic for Her, τα στυλό για γυναίκες; Με αυτή την κίνηση η εταιρεία ήλπιζε να προσελκύσει το γυναικείο πληθυσμό λανσάροντας ένα στυλό κατάλληλο για τα δάχτυλα μιας γυναίκας, συνδυάζοντας παράλληλα ένα κομψό σχέδιο και μια επιλογή από παστέλ χρώματα. Δυστυχώς για τη Bic η αντίδραση της αγοράς δεν ήταν θετική. Τα στυλό έλαβαν ξεκαρδιστικές κριτικές από τις γυναίκες σε όλο τον κόσμο.
H Google είναι ένα εξαιρετικό παράδειγμα εταιρείας που στηρίζει μια κουλτούρα καινοτομίας. Ενθαρρύνει τους υπαλλήλους της να ξοδεύουν το 20% του χρόνου εργασίας τους σε έργα τα οποία πιστεύουν ότι θα είναι επωφελής για την εταιρεία καλλιεργώντας έτσι μια καινοτόμο νοοτροπία εσωτερικά. Προϊόντα όπως το Google News, το Gmail και το Adsense γεννήθηκαν επειδή οι εργαζόμενοι είχαν τη δυνατότητα να σκέφτονται και να εφαρμόζουν τις ιδέες τους πέρα από τις καθημερινές τους υποχρεώσεις. Το Google Glass ήταν συναρπαστικό όταν εμφανίστηκε για πρώτη φορά αλλά αποσύρθηκε γρήγορα λόγω θεμάτων που προέκυψαν με την προστασία προσωπικών δεδομένων. Παρόλα αυτά η Google ανακοίνωσε το 2017 ότι επανέρχεται με τη νέα έκδοση, το Google Glass Enterprise Edition, όχι όμως για μαζική κατανάλωση όπως την πρώτη φορά αλλά για χρήση σε εργοστάσια από προσωπικό εταιρειών όπως η Boeing, η GE και η DHL. Η Google δεν φοβάται να πειραματίζεται και να αποτυγχάνει.
Το ίδιο και η Amazon. Σε ένα πρόσφατο άρθρο που δημοσιεύθηκε στο Business Insider, ο Paul Misener, επικεφαλής της καινοτομίας στην Amazon, ανέφερε ότι η προθυμία της εταιρείας να αποτύχει, να μάθει από τα λάθη της για να κινηθεί σωστά την επόμενη φορά, την οδήγησε στον επιτυχημένο τρόπο που λειτουργεί σήμερα. Ο κ. Misener πιστεύει ότι η αποτυχία βοηθάει την Amazon να πάει μπροστά.
Οι μεγάλες εταιρείες μπορούν να πάρουν σημαντικά μαθήματα από τις αποτυχίες τους για να μπορέσουν να εξελιχθούν αντί να κρύβονται πίσω από αυτές σαν να μην συνέβησαν. Εάν μια εταιρεία θέλει να διατηρήσει και να αναπτύξει τη θέση της στην αγορά , πρέπει να είναι σε θέση να αμφισβητεί συνεχώς τι κάνει, από τις πιο βασικές λειτουργίες μέχρι το επιχειρηματικό μοντέλο υπό το οποίο λειτουργεί. Οι μεγάλες επιχειρήσεις διαθέτουν τους πόρους για να καινοτομήσουν και η καινοτομία είναι τελικά αυτό που θα τις κρατάει πάντα ένα βήμα μπροστά από τον ανταγωνισμό.
###
Ο αείμνηστος Peter Drucker, ένας από τους πιο γνωστούς συγγραφείς και συμβούλους σε θέματα διοίκησης επιχειρήσεων, είπε ότι «η εταιρική κουλτούρα τρώει τη στρατηγική για πρωινό» που σημαίνει ότι η υπάρχουσα κουλτούρα ενός οργανισμού μπορεί να συμβάλλει στην επιτυχία ή την αποτυχία της εταιρικής στρατηγικής. H κορυφαία πρόκληση που αντιμετωπίζουν τα άτομα υπεύθυνα για την καινοτομία στις εταιρείες τους, σύμφωνα με μια έρευνα που δημοσιεύθηκε το 2017 από την Crowd Companies, είναι το να δημιουργηθεί μέσα στον οργανισμό μια κουλτούρα πειραματισμού και καινοτομίας. Άλλες δυσκολίες που δήλωσαν ότι αντιμετωπίζουν οι συμμετέχοντες συμπεριλαμβάνουν τη διστακτικότητα της μεσαίας διοίκησης για αλλαγή του κατεστημένου, σύγκρουση με εσωτερικές προτεραιότητες, η αναβολή της δέσμευσης για δράση και οι καθυστερήσεις σε δράσεις καινοτομίας.
Η καινοτομία απαιτεί μια εταιρική κουλτούρα που ενθαρρύνει την αποτυχία. Ο αστέρας του μπάσκετ, Michael Jordan, είχε πει κάποτε ότι «έχω αποτύχει ξανά και ξανά και αυτός είναι ο λόγος που πετυχαίνω». Το ίδιο ισχύει και για τις επιχειρήσεις. Μερικές από τις πιο γνωστές εταιρείες στον κόσμο δεν φοβούνται να πάρουν ρίσκα. Το 2006, η Coca-Cola εισήγαγε το Coca-Cola BlāK, ένα αναψυκτικό για τους λάτρεις του καφέ. Αποσύρθηκε μετά από δύο χρόνια στην αγορά. Θυμάστε όταν η Bic παρουσίασε τη σειρά Bic for Her, τα στυλό για γυναίκες; Με αυτή την κίνηση η εταιρεία ήλπιζε να προσελκύσει το γυναικείο πληθυσμό λανσάροντας ένα στυλό κατάλληλο για τα δάχτυλα μιας γυναίκας, συνδυάζοντας παράλληλα ένα κομψό σχέδιο και μια επιλογή από παστέλ χρώματα. Δυστυχώς για τη Bic η αντίδραση της αγοράς δεν ήταν θετική. Τα στυλό έλαβαν ξεκαρδιστικές κριτικές από τις γυναίκες σε όλο τον κόσμο.
H Google είναι ένα εξαιρετικό παράδειγμα εταιρείας που στηρίζει μια κουλτούρα καινοτομίας. Ενθαρρύνει τους υπαλλήλους της να ξοδεύουν το 20% του χρόνου εργασίας τους σε έργα τα οποία πιστεύουν ότι θα είναι επωφελής για την εταιρεία καλλιεργώντας έτσι μια καινοτόμο νοοτροπία εσωτερικά. Προϊόντα όπως το Google News, το Gmail και το Adsense γεννήθηκαν επειδή οι εργαζόμενοι είχαν τη δυνατότητα να σκέφτονται και να εφαρμόζουν τις ιδέες τους πέρα από τις καθημερινές τους υποχρεώσεις. Το Google Glass ήταν συναρπαστικό όταν εμφανίστηκε για πρώτη φορά αλλά αποσύρθηκε γρήγορα λόγω θεμάτων που προέκυψαν με την προστασία προσωπικών δεδομένων. Παρόλα αυτά η Google ανακοίνωσε το 2017 ότι επανέρχεται με τη νέα έκδοση, το Google Glass Enterprise Edition, όχι όμως για μαζική κατανάλωση όπως την πρώτη φορά αλλά για χρήση σε εργοστάσια από προσωπικό εταιρειών όπως η Boeing, η GE και η DHL. Η Google δεν φοβάται να πειραματίζεται και να αποτυγχάνει.
Το ίδιο και η Amazon. Σε ένα πρόσφατο άρθρο που δημοσιεύθηκε στο Business Insider, ο Paul Misener, επικεφαλής της καινοτομίας στην Amazon, ανέφερε ότι η προθυμία της εταιρείας να αποτύχει, να μάθει από τα λάθη της για να κινηθεί σωστά την επόμενη φορά, την οδήγησε στον επιτυχημένο τρόπο που λειτουργεί σήμερα. Ο κ. Misener πιστεύει ότι η αποτυχία βοηθάει την Amazon να πάει μπροστά.
Οι μεγάλες εταιρείες μπορούν να πάρουν σημαντικά μαθήματα από τις αποτυχίες τους για να μπορέσουν να εξελιχθούν αντί να κρύβονται πίσω από αυτές σαν να μην συνέβησαν. Εάν μια εταιρεία θέλει να διατηρήσει και να αναπτύξει τη θέση της στην αγορά , πρέπει να είναι σε θέση να αμφισβητεί συνεχώς τι κάνει, από τις πιο βασικές λειτουργίες μέχρι το επιχειρηματικό μοντέλο υπό το οποίο λειτουργεί. Οι μεγάλες επιχειρήσεις διαθέτουν τους πόρους για να καινοτομήσουν και η καινοτομία είναι τελικά αυτό που θα τις κρατάει πάντα ένα βήμα μπροστά από τον ανταγωνισμό.
###
| ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΕΜΑΣ H Τίνα Μιτέκο είναι ιδρύτρια της Marketing For Tech. Εξειδικεύεται στο μάρκετινγκ προϊόντων τεχνολογίας και βοηθάει επιχειρήσεις με τον σχεδιασμό και την υλοποίηση στρατηγικού μάρκετινγκ, ανάπτυξης πελατολογίου κι εξωστρεφούς προβολής στην Ευρώπη και στις Η.Π.Α. Eπικοινωνήστε μαζί μας στο info@marketingfortech.com. |
RSS Feed